{"id":7353,"date":"2023-08-16T08:00:00","date_gmt":"2023-08-16T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/seedworks.ch\/le-role-essentiel-du-leadership-dans-la-formation-du-bien-etre-de-lequipe\/"},"modified":"2023-10-30T15:29:04","modified_gmt":"2023-10-30T14:29:04","slug":"le-role-essentiel-du-leadership-dans-la-formation-du-bien-etre-de-lequipe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/seedworks.ch\/fr\/le-role-essentiel-du-leadership-dans-la-formation-du-bien-etre-de-lequipe\/","title":{"rendered":"Le r\u00f4le essentiel du leadership dans la formation du bien-\u00eatre de l’\u00e9quipe"},"content":{"rendered":"\n

Aujourd’hui, les dirigeants ne se contentent pas de piloter les objectifs de l’organisation, ils doivent aussi naviguer dans la dynamique complexe du bien-\u00eatre de l’\u00e9quipe. Compte tenu de la surveillance intense dont ils font l’objet, il est essentiel que les dirigeants reconnaissent l’influence profonde qu’ils exercent sur la sant\u00e9 mentale de leurs \u00e9quipes. \u00c9tonnamment, comme le r\u00e9v\u00e8le un sondage mondial r\u00e9alis\u00e9 par le Workforce Institute, 69 % des personnes interrog\u00e9es estiment que leurs sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques affectent leur sant\u00e9 mentale plus profond\u00e9ment que les professionnels de la sant\u00e9 ou m\u00eame les relations personnelles.<\/p>\n\n

Pour naviguer dans cette influence, il faut faire preuve d’intentionnalit\u00e9. Examinons cinq fa\u00e7ons dont les dirigeants peuvent involontairement nuire au bien-\u00eatre de leurs \u00e9quipes et les mesures correctives qu’ils peuvent prendre :<\/p>\n\n

La d\u00e9connexion de l’absence<\/strong>L’\u00e9tude d’Oracle met en lumi\u00e8re l’importance de la visibilit\u00e9 des dirigeants pour favoriser la confiance et l’am\u00e9lioration des performances. Le simple fait d’\u00eatre pr\u00e9sent – en r\u00e9pondant aux questions, en reconnaissant les efforts et en maintenant des canaux de communication ouverts – peut renforcer la coh\u00e9sion de l’\u00e9quipe. Il ne s’agit pas seulement d’\u00eatre physiquement disponible, mais aussi d’\u00eatre pr\u00e9sent \u00e9motionnellement et mentalement.<\/p>\n\n

Ne pas tenir compte du “pourquoi” et du “merci<\/strong>Chaque individu aspire \u00e0 comprendre la raison d’\u00eatre de ses t\u00e2ches et \u00e0 \u00eatre reconnu pour ses contributions. Les dirigeants doivent s’assurer que leurs \u00e9quipes comprennent l’impact plus large de leur r\u00f4le et ne doivent pas h\u00e9siter \u00e0 exprimer leur gratitude, ce qui peut revigorer l’esprit d’\u00e9quipe et l’engagement.<\/p>\n\n

Le paradoxe de la surprotection<\/strong>Les dirigeants peuvent croire que le fait de prot\u00e9ger leurs \u00e9quipes des difficult\u00e9s les rend heureuses, mais cela peut souvent conduire \u00e0 la stagnation et \u00e0 l’absence de but. Encourager l’autonomie, fixer des objectifs clairs mais ambitieux et laisser la place \u00e0 la r\u00e9solution innovante de probl\u00e8mes peut r\u00e9ellement stimuler le moral et la satisfaction.<\/p>\n\n

Ne pas cr\u00e9er de synergie au sein de l’\u00e9quipe<\/strong>Une \u00e9quipe ne se r\u00e9sume pas \u00e0 la somme de ses membres. Ce sont les relations, les exp\u00e9riences partag\u00e9es et les objectifs collectifs qui lient v\u00e9ritablement les membres. Les dirigeants doivent s’efforcer d’aller au-del\u00e0 de la simple gestion individuelle des membres de l’\u00e9quipe ; ils doivent \u00eatre les catalyseurs de la promotion des relations et des collaborations entre les \u00e9quipes, en jetant les bases d’un environnement plus unifi\u00e9 et plus favorable.<\/p>\n\n

Prot\u00e9ger l’information de mani\u00e8re excessive<\/strong>La r\u00e9tention d’informations, m\u00eame avec les meilleures intentions du monde, peut susciter la m\u00e9fiance et le malaise. En assurant une communication transparente – en partageant les hauts, les bas et les incertitudes – les dirigeants peuvent instiller une culture de confiance et d’inclusion.<\/p>\n\n

Cependant, le discours sur le bien-\u00eatre ne doit pas s’arr\u00eater au niveau de l’\u00e9quipe. Les dirigeants sont eux aussi vuln\u00e9rables, puisque 35 % d’entre eux font \u00e9tat de stress li\u00e9 au travail, selon les conclusions du Workforce Institute. Une part importante de ce stress, 42% pour \u00eatre pr\u00e9cis, est auto-impos\u00e9e. Pour leur propre bien-\u00eatre et pour donner un exemple positif, les dirigeants doivent apprendre \u00e0 \u00e9quilibrer leurs responsabilit\u00e9s, \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer lorsque c’est n\u00e9cessaire et \u00e0 donner la priorit\u00e9 \u00e0 l’auto-prise en charge.<\/p>\n\n

En r\u00e9sum\u00e9, le leadership est \u00e0 la fois un privil\u00e8ge et une responsabilit\u00e9. En \u00e9tant \u00e0 l’\u00e9coute des besoins de leurs \u00e9quipes et des leurs, les dirigeants peuvent cr\u00e9er des environnements o\u00f9 le bonheur n’est pas seulement une aspiration mais une exp\u00e9rience v\u00e9cue.<\/p>\n\n

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Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par ChatGPT, un mod\u00e8le linguistique d’IA, puis revu et affin\u00e9 par un humain pour des raisons de pr\u00e9cision et de clart\u00e9.<\/p>\n\n

Source : https:\/\/www.fastcompany.com\/90933494\/5-mistakes-leaders-make-that-sabotage-their-teams-happiness<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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